Firma Polskie Centrum Produktywności Sp z o.o. jest partnerem, którego polecamy do współpracy w zakresie organizacji i prowadzenia szkoleń.
Nasze referencje7 Narzędzi Jakości | Narzędzia dające szansę na sterowanie jakością i poprawę procesu rozwiązywania problemów w organizacji: Arkusz danych, Wykres Pareto, Wykres Przyczynowo-skutkowy (Ishikawy, Rybia Ość), Histogram, Stratyfikacja (rozwarstwienie), diagram rozrzutu, karty kontrolne. | |
A3 Report | Jednostronicowy raport rozpracowujący problem. Używany w Toyocie raport formatu A3. Zawiera analizę przyczyn i plan oraz narzędzia likwidacji problemu. Ostatnio Toyota zmierza ku „A4 Report”, bowiem „mniej, znaczy więcej”. | |
Analiza Migawkowa | Patrz: Frequenty Analysis | |
Andon | Urządzenie kontrolne umieszczone w hali produkcyjnej, które z pomocą sygnałów świetlnych lub dźwiękowych informuje o problemach. Element wyposażenia umożliwiający funkcjonowanie automatyzmu (Jidoka). Przy linii w ruchu ciągłym to sieć linek, których pociągnięcie zatrzymuje produkcję, przy produkcji gniazdowej to pulpity sterownicze, które podobnie jak przy linii w ruchu połączone są z urządzeniem sygnalizacyjnym (wizualizacyjnym), generującym sygnały świetlne i dźwiękowe alarmujące pracowników o problemach. Alarm uruchamia pracownik lub inicjuje go urządzenie. Umożliwia on praktyczne zastosowanie zasady nie przyjmuj wady, nie produkuj wady, nie wysyłaj wady. | |
AQL Acceptable Quality Level | Akceptowany poziom jakości. Praktyka stosowana pomiędzy klientami a dostawcami. Pozwala obliczyć dostawcy poziom sztuk wadliwych, który może być podstawą do wstrzymania dostawy. | |
Auto Time | Czas w którym maszyna pracuje w cyklu automatycznym, bez ingerencji operatora. | |
Autonomation | Patrz: Jidoka | |
Autonomiczne Utrzymanie | Narzędzie łączące pracownika produkcji i dział utrzymania ruchu przez wspólną odpowiedzialność za utrzymanie maszyny. Pierwszy filar TPM. | |
Awaryjne Utrzymanie Ruchu | Patrz: Breakdown Maintenance | |
Balansowanie linii/zakładu | 1. Line Balancing. Proces wyrównywania ilości i wariantów produkcji w ramach dostępnego czasu pracy, unikanie chwiejności procesu i niedoboru zasobów. Balansowanie eliminuje wąskie gardła i przestoje; prowadzi do szybszego przepływu. Balansoweanie Linii oznacza też wyrównywanie Czasów Cyklów linii produkcyjnej. W systemie zbalansowanym Czas Cyklu jest równy lub troche mniejszy od Czasu Taktu. 2. Plant Balancing to doprowadzenie zakładu do stanu, w którym zdolność wszystkich zasobów równa się zapotrzebowaniu rynku. | |
Bath-and-queque | Seria i kolejka. Stosowana w tradycyjnej produkcji masowej praktyka polegająca na wytwarzaniu dużej ilości jednej części, a następnie na przesyłaniu całej partii, aby czekała przed następną operacją. Przeciwieństwo ciągłego przepływu. | |
Benchmarking | Porównanie oraz wymiana praktyk i doświadczeń pomiędzy firmami. Stosowane nie tylko w Lean. | |
Black Belt | "Czarny Pas." W terminologii Six-Sigma wykwalifikowany w narzędziach DMAIC Black Belt trener. | |
Blitz | Kaizen Blitz. Kaikaku. Blitz jest skrótem od niemieckiego Blitzkrieg - bomabardowanie, niespodziewany atak. Szybki i skoncentrowany warsztat poprawy procesu, maszyny, linii produkcyjnej. Angażuje interdyscyplinarny zespół pracowników, który w ciągu 3-5 dni analizuje problemy i usprawnia miejsce warsztatu. | |
Bottleneck (necku) | „Wąskie gardło”. Każda aktywność w procesie, która limituje przepływ lub potencjał procesu. Ważny termin TOC (Theory of Constrains). Lepsze efekty uzyskamy pracując z „Wąskimi gardłami”, niż trwoniąc siły na poprawę wszystkiego. | |
Breakdown Maintenance | Awaryjne Utrzymanie Ruchu. Utrzymanie Ruchu czeka na postój urządzenia aby naprawić awarię. Dopuszczalne, gdy postój nie generuje innych kosztów niż naprawa | |
Brownfield | Istniejący zakład produkcyjny lub biuro projektowe ze strukturami organizacyjnymi i metodami typowymi dla produkcji masowej. Przeciwieństwo greenfield. | |
Burza mózgów | Opracowana w latach 40-stych przez Osbourne'a. Metoda wykorzystująca efekty pracy grupowej. W myśl zasady synergii: grupa może więcej niż suma możliwości jej członków. Zasady burzy mózgów: 1. Wypowiada się każdy, tak aby żaden członek grupy np. nieśmiały czy też stojacy niżej w hierarhii, nie został pominięty. 2. Podział na fazę zieloną i czerwoną. Faza zielona to czas, kiedy każdy może wysuwać dowolne, nawet absurdalne koncepcje i nie wolno go krytykować. W fazie czerwonej oceniamy pomysły, rangujemy je i wybieramy najlepsze do realizacji. 3. Dobieramy różnych ludzi: specjalistów ale i osoby nie związane z tematem, by wygenerować jak najwięcej twórczych myśli. | |
Cause and Effect Diagram (C&E) | Patrz: Wykres Przyczynowo-Skutkowy | |
Cells | Patrz: Gniazda, Komórki produkcyjne | |
Chaku-Chaku | Organizacja gniazda produkcyjnego w taki sposób, aby operator zajmował się tylko zakładaniem ładowaniem maszyn i w ten sposób był w stanie załadować szereg maszyn podczas jednego cyklu pierwszej maszyny. Wyrzucanie obrobionych produktów realizowane jest automatycznie (hanedashi). Operator zabiera wyrzucony element i ładuje go do kolejnej maszyny, z której zabiera wyrzucony element itd. | |
Ciągły Przepływ | Przekazywanie części będącej w produkcji od jednego stanowiska do następnego natychmiast po tym (bez niepotrzebnych przestojów czy marnotrawstwa), jak dane stanowisko skończy jego wykonywanie. Można też patrzeć na Ciągły przepływ w całym łańcuchu wartości - od wydobycia surowców poprzez kolejne zakłady, w których jest obrabiany, aż do momentu, gdy trafia w ręce klienta. | |
CIM | Computer Integrated Manufacturing. Produkcja zintegrowana z projektowaniem i technologią. Uruchomienie produkcji generowane jest wraz z instrukcjami technologicznymi droga elektroniczną. | |
CMMS (Computerized Maintenance Managements System) | Skomputeryzowane systemy zarządzania utrzymaniem ruchu. Automatycznie zapewniają, że UR będzie funkcjonowało zgodnie z normami ISO/QS. | |
Constraint | Patrz: Wąskie gardło | |
Continuous FLOW Processing | Produkcja w systemie One-piece-at-a-time wyeliminowanie przestojów w procesie i pomiędzy etapami procesu, #323232ukcja czasu przejścia tak, aby odpowiedzieć na potrzeby klienta jak najmniejszym kosztem. | |
Continuous Improvement | Ciągłe, codzienne doskonalenie produktu, pracy, biznesu i środowiska. | |
Cycle Time | Patrz: Czas Cyklu | |
Czas Cyklu (C/T) | Cycle Time Czas potrzebny dla wykonania jednej, powtarzalnej operacji. Mówi się o cyklu maszyny, cyklu operatora, cyklu manualnym i cyklu automatycznym. Czas cyklu weryfikuje się przy pomocy rzeczywistych pomiarów czasu trwania (stoper i obserwacja) – ustala się go jako najniższy powtarzający się czas, wymagany dla wykonania określonej operacji. | |
Czas Cyklu Maszyny | Czas wyrażony w sekundach upływających pomiędzy momentami, w których kolejny element opuszcza maszynę. Uwaga! Jeśli maszyna wyrzuca np. pakiet 6 produktów na raz, co 12 sekund, to C/T = 2 sekundy czyli 12 sekund/6 a nie 12 sekund. Natomiast Lead Time maszyny wyniesie tu 12 sekund. | |
Czas Cyklu Operatora | Czas potrzebny operatorowi na przejście przez wszystkie czynności w procesie, zanim je powtórzy. | |
Czas Przejścia (L/T) | Lead Time. Czas jaki jest potrzebny na przejście jednej części (pakietu) przez proces lub strumień wartości od jego początku do końca. Uzyskujemy jo przez znakowanie części i zmierzenie czasu jaki potrzebuje do wyjścia. | |
Czas Taktu | takt-time | |
D P U | Defect per unit. Liczba defektów na jednostkę. | |
Diagram Pareto | Narzędzie graficzne używane do ustalania hierarchii działań, mających na celu eliminację problemu, od dających największe efekty do mających najmniejszy wpływ. Bazuje na zasadzie Pareto wg. Której 20% przyczyn generuje 80% skutków. Zobacz: 7 narzędzi jakości. | |
DMAIC | Tworzenie procesu w oparciu o oczekiwania klientów w ramach Six Sigma. Defie/ Definiuj, Measure/ Mierz, Analyze/ Analizuj, Improve/ Usprawniaj oraz Control/ Kontroluj | |
DPMO | Defects Per Million Opportunities. Ilość defektów na milion możliwości ich wystąpienia. | |
EIM | Excellence in Manufacturing. | |
EPE | Współczynnik z VSM i Flow production. Every-part-every-interval. Każda część w danym przedziale czasowym. Wskazuje na to, jak często dany proces może wytworzyć każdy spośród często produkowanych typów wyrobów. Na przykład jeśli proces każdego dnia może wyprodukować wszystkie rodzaje wyrobów EPE = 1 (każda część, każdego dnia). Właściwe dla EPE powinno być "każda część, każdego okresu wysyłki lub dnia". Wybieramy krótszy z tych dwóch okresów. | |
External Setup (OED) | Przezbrojenie zewnętrzne. Wszystko to, co w ramach przezbrojenia może być wykonane kiedy maszyna jeszcze produkuje przed przezbrojeniem wewnętrznym lub po przezbrojeniu wewnętrznym. Patrz także SMED | |
FIFO | First In First Out. Pierwszy wchodzi, pierwszy wychodzi np. materiał który jako pierwszy przybył do magazynu, jako pierwszy go opuszcza. System organizacji zapasów zapewniający płynny przepływ produktów i informacji. | |
FISH | First In Still Here. W dosłownym tłumaczeniu: Pierwszy wszedł, ciągle tutaj. | |
Fishbone Diagram (Cause & Effect Diagram) | Inaczej wykres przyczynowo-skutkowy, diagram rybiej ości lub diagram Ishikawy. Jego celem jest usystematyzowanie czynników wpływających (potencjalnych przyczyn) na widoczny problem. Zastosowanie znajduje podczas analiz procesu rozwiązywania problemów. Zwykle wybierane kategorie wykresu to: człowiek (Man), maszyna (Machine), materiał (Material), stosowana metoda (Method), kierownictwo (Management), otoczenie (Environment). | |
Flow Production | Produkcja w ciągłym przepływie. Patrz: Ciągły przepływ. | |
FMEA | Failure Mode & Effect Analysis. Analiza przyczyn i skutków wad procesu lub produktu. Celem analizy wad jest znalezienie potencjalnych przyczyn i skutków błędów popełnianych przy projektowaniu i wyeliminowanie ich zanim jeszcze powstanie gotowy wyrób. | |
Freguency Analysis | Analiza migawkowa – wydajna metoda pomiaru czasu pracy ludzi i maszyn. W ciągu jednego dnia, jeden obserwator może zbadać do 10 obiektów. Czynności dzielone są na wartościowe, pomocnicze i straty. Można je także podzielić bardziej szczegółowo. Proporcje poszczególnych czynności pozwalają analizować stan aktualny i określić potencjał do usprawnień. | |
FTA (Failure Tree Analysis) | Analiza drzewa usterek – używana w celu wcześniejszego uniknięcia problemów związanych z bezpieczeństwem i niezawodnością, poprzez określenie powiązań przyczynowo – skutkowych oraz prawdopodobieństwa wystąpienia problemów. Jej podstaw można dopatrywać się w metodologii SanGenShugi. | |
Functional Layout | Layout funkcjonalny. Przeciwieństwo Komórek. Maszyny grupowane są pod kątem rodzaju operacji. Na przykład wydział spawania, gdzie spływa wszystko to co w zakładzie jest do spawania. | |
Genba | „Rzeczywiste miejsce”, miejsce akcji, tam gdzie jest wytwarzana wartość dla klienta. W produkcji zwykle hala produkcyjna | |
Genba Management | System zarządzania polegający na umożliwieniu pracownikom liniowym podejmowanie decyzji dotyczących ich stanowisk pracy | |
Genba, Genbutsu, Genjitsu | SanGenShugi - "trzy realności". Podstawowa dla Kaizen zasada obiektywizmu. Rozwiązując problemy, należy koncentrować się na miejscu (stanowisku pracy), w którym problem się pojawia (genba), na rzeczywistym przedmiocie (genbutsu) oraz na faktach (genjitsu). | |
Genbutsu | Japońskie określenie dla “faktycznych rzeczy”, “rzeczywistych produktów”. Narzędzia, materiały, maszyny, części instalacje wszystko, co dodaje wartości i przysparza problemów jest twoim Gembutsu. | |
Genjitsu | Japońskie pojęcie “faktu”. Fakty i realne zdarzenia, które miały miejsce na produkcji i w biznesie. | |
Gniazdo produkcyjne | Komórka (w TPS) – ścisłe zestawienie ludzi, maszyn lub stanowisk roboczych w gniazda (często w kształcie U), aby ułatwić przepływ jednej sztuki jakiegoś produktu czy usługi, w tempie określanym przez klienta. | |
Green Belt | To członkowie zespołu, w systemie Six-Sigma, którzy uczą się przyjętego modelu rozwiązywania problemów, kluczowych narzędzi do wspierania modelu oraz ról i odpowiedzialności członka zespołu. Celem szkolenia Green Belt jest przekazanie im umiejętności wspierania lidera zespołu w wypracowywaniu wyników projektu. | |
Greenfield | Inwestycja od podstaw (od zielonej trawy) - Obiekt produkcyjny lub biuro konstrukcyjne, w którym od samego początku można wdrożyć nowe, odchudzone metody. Przeciwieństwo brownfield. | |
Heijunka | Production Smoothing. System wyrównywania produkcji (wygładzania produkcji) mający na celu osiągnięcie spójnego przepływu w procesie. Może oznaczać dwie powiązane rzeczy: wygładzanie poziomu (ilości) produkcji w ustalonych jednostkach czasu lub wyrównywanie typów wytwarzanych produktów. Ideałem jest przepływ jednej sztuki i Pull System; rzeczywistość to szalone wahania zamówień od klienta. Heijunka, godząc te dwie sprzeczności proponuje produkcję w małych partiach, opartą na rzeczywistych zamówieniach. | |
Heinrich’a Prawo | Zasada dotycząca częstotliwości zdarzania się wypadków z urazami. Wypadki ciężkie : wypadki lekkie : brak wypadku = 1 : 29 : 300. Oznacza to, że przy takim samym wypadku na 1 osobę z ciężkim urazem przypada 29 z lekkim i 300, którym się udało. | |
Hiyari | Near Accident Misses. Wypadek o mało co. Zagrożenie bezpieczeństwa które się nie zakończyło wypadkiem przy pracy. Raport Hiyari (raport „strachu”) wypełniany przez pracownika dla kierownika. Informuje o zagrożeniu. | |
Hoshin Kanri | Ustalanie Taktyki. Metoda opracowania i monitorowania celów w cyklu rocznym. Angażuje pracowników niższych szczebli do przygotowania listy zadań zatwierdzanych przez kierownictwo. Polega na wyborze 3 do 5 najważniejszych celów i przeobrażeniu ich we wdrażane w firmie projekty. | |
Improvement | Usprawnianie | |
Inspection | Stwierdzenie czy produkt lub półprodukt odpowiada specyfikacji czyli wymaganiom klienta. | |
Inventory | 1. Pieniądze zainwestowane w zakupy rzeczy, które zamierzamy sprzedać. Dzielą się na Raw Material (RM) czyli surowce; Work in Process (WIP) czyli prace w toku oraz Finished Goods - wyroby gotowe. 2. Zapasy – w TOC (I) pieniądze, które wydaje system na rzeczy, które ma zamiar przekształcić w Przerób (T). 1. Zapasy pasywne jak zakład i wyposażenie. 2. Zapasy aktywne jak surowce, prace w toku i gotowe wyroby potrzebne by system mógł być w ruchu. | |
Jidoka (autonomation) | Urządzenie lub system, które zatrzymuje maszynę, za każdym razem, gdy powstanie wadliwy produkt. Wg Systemu Toyoty: Jakość wbudowana w stanowisko pracy. Cel: nigdy nie wolno dopuścić do przejścia defektu na kolejne stanowisko. Narzędzia: automatyczne przerywanie pracy, rozdzielenie człowieka od maszyny, andon, Poka-Yoke, kontrola jakości wbudowana w stanowisko pracy, rozwiązywanie problemów. Filar Systemu Toyoty. | |
Jishu Kanri (JK) | Uczestnictwo pracowników w działaniach Kaizen, jako części ich codziennych obowiązków. | |
Just In Time JIT | 1. (Ang. dokładnie na czas) – strategia zarządzania zapasami stosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycji poprzez #323232ukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanymi z nim kosztami. Kluczowe elementy JIT to: flow (przepływ), pull (ciągnięcie), standard work (praca standaryzowana) oraz takt time (czas taktu). 2. Pojęcie używane zamiennie z Lean Manufacturing. | |
Kaiaku | Przeciwieństwo KAIZEN, oznacza zmianę na gorsze. | |
Kaikaku | Radykalne usprawnienie albo reforma niewielkiego obszaru produkcji w krótkim czasie. Na przykład zamiana z produkcji funkcjonalnej na ciągły przepływ. | |
Kaizen | Filozofia i praktyka ciągłego ulepszania miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego. | |
Kaizen Blitz | Patrz: Blitz | |
Kanban | System Kanban - sposób sterowania produkcją, dzięki któremu produkcją steruje bezpoś#323232nio klient a nie planista. Kanban pomocą Kart Kanban pozwala na niemal całkowitą eliminację zapasów. Karta Kanban (papierowa lub elektroniczna) to znak, że można przystąpić do produkcji kolejnej partii systemie ssącym. Można to porównać do sytuacji, gdy lampka paliwa w samochodzie sygnalizuje nam, że czas wlać benzynę do baku. | |
Karoshi | Śmierć z przepracowania | |
Karta Kontrolna | Wykres z górną i dolną granicą kontrolną przedstawiający monitorowany proces. Wykraczanie wartości poza granice i układnie się ich w określone wzory jest oznaką konkretnego rodzaju niestabilności procesu. | |
Kolejka FIFO | Rodzaj bufora (zsuwni łączącej stanowiska) zastępującego supermarket. Gdy kolejka zostanie zapełniona, proces wstrzymuje produkcję do czasu gdy stanowisko pobierające nie zużyje pewnej części zapasu. Patrz: Supermarket. | |
Koła jakości | Kilkuosobowe zespoły pracowników – ochotników, przeprowadzające działania usprawniające. Koła pracują w trybie ciągłym. | |
Komórka | Work Cell. Patrz Gniazdo produkcyjne. | |
Last In First Out (LIFO) | Ostatni przyszedł, pierwszy wychodzi. Wynik typowego przepływu informacji pozbawionego FIFO. Wcześniejsze zamówienia czekają w nieskończoność ponieważ nowe są wcześniej realizowane. | |
Lead Time | Czas realizacji. Czas wymagany aby wyprodukować produkt, zaczynając od zamówienia klienta a kończąc na dostawie gotowego produktu do klienta. Kiedy planowanie działa co najmniej na poziomie równym produkcji - czas realizacji jest taki sam jak czas przerobu. Jeśli popyt klienta przerasta możliwości system, dochodzi czas oczekiwania na ujęcie w planiei rozpoczęcie produkcji. Wtedy czas realizacji jest dłuższy od czasu przerobu. | |
Lean Enterprise | Przedsiębiorstwo stosujące zasady zarządzania Lean Manufacturing i Six Sigma - czyli Lean Sigma. | |
Lean Management | Lean Manufacturing dla firm nieprodukcyjnych lub obejmujące więcej niż produkcję w firmach produkcyjnych | |
Lean Manufacturing | ”Produkowanie tylko tego, co jest potrzebne, tylko wtedy kiedy jest potrzeba, z użyciem minimalnych zasobów”. (James Womack - „The Machine That Changed The World”). „Filozofia wytwarzania, która eliminując straty, maksymalnie skraca czas przejścia pomiędzy zamówieniem klienta a dostawą (John Shook). LM jest filozofią a nie listą tego, co należy robić. Jest nigdy nie kończącym się usprawnianiem produkcji, w dążeniu do doskonałości. | |
Lean Office | Usprawnianie procesów administracyjnych według zasad 5S, eliminacji marnotrawstwa, przepływu jednej sztuki, etc. | |
Lean Sigma | Patrz: Lean Enterprise | |
Level Selling | Wyrównana Sprzedaż. System relacji z klientami dążący do wyeliminowania wzrostu popytu spowodowanego przez system sprzedaży. Celem jest przewidywalność sprzedaży a co za tym idzie produkcji. | |
Line Balancing | Patrz: Balansowanie linii | |
LSL | Lower Specification Limit - Dolna Granica Specyfikacji | |
LSS | Połączenie szybkości procesu Lean z jakością produktu Six Sigma. | |
Machine Capacity | Patrz: Zdolność produkcyjna, wydajność maszyny | |
Machine time | Unten jikan: Czas od włączenia maszyny, poprzez obróbkę aż do powrotu maszyny w pozycję startową, bez czasu ręcznej obrób. Jeden z elementów pracy standaryzowanej. Machine time może nie pokrywać się z czasem operatora. | |
Magazyn Podręczny | Miejsce przechowywania zapasów produktów w toku i surowców na zestandaryzowanym poziomie. | |
Makigami | Z Lean Office. Narzędzie, nieco przypominające VSM, umożliwiające holistyczne spojrzenie na organizację nieprodukcyjną i jej otoczenie. Biuro jest w tym ujęciu fabryką informacji z wieloma cechami fabryki (np. stratami). Makigami to dosłownie “Zwój Papieru” lub „Plan Akcji” (Jap.) Nazwa wzięła się od wielkich arkuszy szarego papieru rozwieszonych na ścianach. Z pomocą karteczek Pos-it i zapisanych informacji uwzględnia 4 obszary: 1. Działania różnych części organizacji 2. Dokumenty/ media użyte do komunikacji 3. Analizę czasu 4. Zidentyfikowane problemy. Efektem po tygodniu jest 100-dniowy plan wdrożenia. | |
Manual time | Czas potrzebny operatorowi maszyny do ręcznego wykonania zadania. Jeden z elementów pracy standaryzowanej. | |
Manufacturing Resources Planning (MRP II) | Druga generacja systemu MRP. Uwzględnia wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem, kontrolą oraz sprzedażą i dystrybucją wyprodukowanych dóbr. | |
Mapowanie Strumienia Wartości | Zobacz VSM (Value Stream Mapping) | |
Marnotrawstwo | Wszystkie czynności, które nie powiększają wartości produktu z punktu widzenia klienta. | |
Materials Requirements Planning (MRP) | Komputerowy system informacji MRP pozwala obliczyć dokładną ilość materiałów i harmonogram dostaw tak, aby sprostać ciągle zmieniającemu się popytowi na poszczególne produkty. | |
Mizusumashi | Waterspider – wielozadaniowy, dobrze wyszkolony pracownik który dostarcza surowce i komponenty do gniazd produkcyjnych, pomaga przy przezbrojeniach i udziela wszelkiej innej pomocy. Pracuje według ustalonej marszruty. W Toyocie rola ta jest wstępem do stanowiska managerskiego. Nazwa pochodzi od zwinnego, wirującego chrząszcza unoszącego się nad wodą i lądem. | |
MLD | Mean Logistic Delay – Czas oczekiwania na naprawę. Określa zdolność Utrzymania Ruchu do udzielenia wsparcia podczas awarii maszyny (czas na dojazd do awarii, oczekiwanie na części zamienne, dostęp do maszyny itd.) Stosowany w TPM | |
Morning Market | Codzienne (rano, przed pracą) działanie w Gemba, polegające na analizie braków wyprodukowanych poprzedniego dnia. Cel: nie dopuścić do powtórzenia określonych braków. | |
MRT | Patrz: MTTR | |
MTBF | Mean Time Between Failures - Średni czas pomiędzy awariami lub częstotliwość awarii. Ś#323232nia liczba awarii urządzenia w określonym czasie. Stosowany w TPM. | |
MTTR | Mean Time to Repair – Nazywany też MRT (ang. Mean Repaire Time). Średni czas napraw. Określa jak łatwo utrzymać urządzenie w sprawności technicznej lub przywrócić je do sprawności. Stosowany w TPM | |
Muda | Japońskie słowo: Marnotrawstwo, Patrz 3M | |
Multi-process-handling | Multi-machine working. Obsługiwanie przez jednego operatora kilku maszyn. Ma duże znaczenie przy tworzeniu gniazd produkcyjnych, gdzie każdy pracownik obsługuje wiele maszyn. | |
Mura | Japońskie słowo: Nierównomierność, Patrz 3M | |
Muri | Japońskie słowo: Przeciążenie, Patrz 3M | |
Nadprodukcja | Nadprodukcja. Produkowanie więcej lub wcześniej, niż zapotrzebowanie klienta lub następnego procesu. | |
Nagara | Równoważenie pracy, ale dotyczące jednego operatora, a nie zespołu. Najczęściej spotykane rozwiązanie to równoległe wykonywanie niepowiązanych zadań przez jednego operatora. Słowo nagara ma sens podobny do naszego "w międzyczasie". Czynności te nie muszą być częścią jednego procesu. | |
Nummi Wall | Tablica z wizualnym przedstawieniem kolejności pracy kilku operatorów. Pokazuje czynności, czas cyklu, porównanie go z czasem taktu. Z pomocą kolorowych pasków, przedstawia pracę standardową, chodzenie i oczekiwanie. Pomaga równoważyć pracę stanowisk w czasie usprawniania i zmiany standardów. Element Pracy Standaryzowanej. | |
OA | Dostępność operacyjna (ang. operational availability) maszyn i urządzeń obejmuje nie tylko czas na naprawy, ale również czas przeznaczony na prace zapobiegawcze. Ważny współczynnik efektywności Utrzymania Ruchu. | |
Obeya | (Wielki Pokój) . Pomieszczenie typu: sztab projektu w Toyocie. Wielka sala konferencyjna, wypełniona i wylepiona dostępnymi dla wszystkich członków zespołu narzędziami wizualnego zarządzania: harmonogram, rysunki, wskaźniki, zdjęcia, analizy. itp. Obeya ułatwia koncentrację, komunikację, gromadzenie i wymianę informacji i przyspiesza podejmowanie decyzji. Przeciwwaga dla ekranu komputera, który dostępny jest tylko dla jednej, wyizolowanej osoby. | |
OE | Operating expense – w TOC: całość pieniędzy wydana by przekształcić Zapasy (Inventory) w Przerób(Throughput). | |
OEE | Overall Equipment Effectiveness. Efektywność urządzenia. Iloczyn dostępności, czasu i jakości. Podstawowy parametr TPM. | |
One Piece Flow | Patrz: Ciągły przepływ | |
One Touch Exchnage of Dies (OTED) | #323232ukcja przezbrojenia do tego stopnia, że wymaga tylko jednego kroku. Określenie używane, gdy przezbrojenie trwa mniej niż minutę. Patrz także SMED. | |
Open space | Sposób organizacji biura w środowisku produkcyjnym. Likwidacja ścian i barier czyni ze środowiska pracy „otwartą przestrzeń”. Poprawia to komunikację, sprzyja zarządzaniu wizualnemu, sprzyja pracy grupowej i kreatywności. Ujemną stroną systemu są trudności z koncentracją. | |
Open-book management | Zarządzanie na zasadzie otwartej księgi. Sytuacja, w której wszystkie informacje mające znaczenie dla projektowania, planowania i produkcji są udostępniane pracownikom firmy, dostawcom i dystrybutorom. | |
Operations | Operacje. Wszystkie pojedyncze czynnosci, których celem jest przekształcenie surowców w wyroby. | |
Overproduction | Patrz: Nadprodukcja | |
Pacemaker | Stymulator. Urządzenie lub technika zastosowana dla nadania produkcji odpowiedniego tempa i utrzymywania czasu taktu. | |
PDCA | Zwany też cyklem Deminga. W skrócie: Zaplanuj - Wykonaj - Zbadaj - Zastosuj. Podstawa rozwiązywania problemów w Kaizen. | |
Pin-Pan-Pon | Element systemu Andon. Specjalne dźwięki oznaczające określone punkty linii. Pin-pin-pin jest dźwiękiem, mającym przykuć uwagę, kiedy wykryta zostanie nieprawidłowość. | |
Poka-Yoke | Poka-Yoke (ang. error proof) - system sposobów eliminowania defektów z powodu pomyłek. Metodologia opracowana przez Shigeo Shingo. Rozwiązania poka-yoke znajdują zastosowanie w procesach stabilnych i umożliwiają obniżenie częstości defektów do poziomu sześć sigma. | |
Policy Deployment | Patrz: Hoshin Kanri | |
PPM | Parts Per Million. Ilość wad przypadająca na milion możliwości. | |
Praca - rodzaje | Praca dodająca wartości (value-added work), praca pomocnicza (non value-added work – Muda I), straty (waste – Muda II). | |
Praca Standardowa | Optymalne połączenie człowieka, maszyny i materiału. Trzy elementy Pracy Standardowej to czas taktu, sekwencja pracy i standardowy poziom produkcji w toku. | |
Preventive Maintenance | Profilaktyczna konserwacja maszyn i urządzeń. Codzienne prace Utrzymania Ruchu polegające na kontroli, czyszczeniu, smarowaniu. Powinny zapobiegać potencjalnym uszkodzeniom. Dzielą się na: Periodic Maintenance (okresowa inspekcja, czyszczenie, wymiana) i P#323232ictive Maintenance (sprawdzanie żywotności części i wymiana ich, zanim się zużyją). | |
Problem Solving | Metodologia rozwiązywania problemów poprzez 3 etapy: Analizę (fakty), Diagnozę (ustalenie przyczyn), Terapię (znajdowanie rozwiązań). Etapy Problem Solving są jednocześnie pierwszą ćwiartką koła PDCA – a więc Plan/ Palnuj. | |
Proces | Przepływ materiału w określonym czasie i tempie by przekształcić surowce w wyroby gotowe. Proces składa się z wielu pojedynczych operacji. | |
Process villages | Wioski procesów, produkcja funkcjonalna. Praktyka grupowania maszyn lub czynności według typów wykonywanych operacji na przykład szlifierek. Przeciwieństwo Gniazd Produkcyjnych. | |
Production Smoothing | Patrz: Henijunka | |
Produkcja Flow (przepływowa) | Patrz: Flow Production | |
Pull System | System ciągniony. Atokoutei hikitori. W systemie Pull, produkcja ciągniona jest od zamówienia klienta. Kupiony produkt to sygnał że produkt wyszedł z magazynu i musi być zastąpiony przez nowy, wyprodukowany produkt. Z pomocą Kart Kanban, podobna informacja przechodzi od stanowiska do stanowiska – przez całą produkcję. PULL system likwiduje czas oczekiwania, zapasy i nadprodukcję. Jest jedną z 3 podstaw JIT. | |
Push System | System Pchający. Przeciwieństwo Pull. Produkt jest wpychany w proces na podstawie planu, niezależnie od tego, czy był zamówiony. Generuje to zapasy i nadprodukcję. | |
Real Value | Value added. Cechy wyrobu, za które klient gotów jest zapłacić. | |
Reengineering | Reengineering to całkowite przeprojektowanie procesów z nastawieniem na osiągnięcie maksymalnej efektywności. | |
Rodzina Produktów | Grupa produktów, które przechodzą przez podobne etapy procesu produkcyjnego, z wykorzystaniem tych samych maszyn. Używane w VSM. | |
Sangenshugi | Patrz: Gemba, Gembutsu, Genjitsu | |
Scrap | 1. Każdy materiał w toku a nawet gotowy produkt, który nie może być zmieniony czy poprawiony tak, aby zaspokajać oczekiwania klienta. Scrap materiał, który wykorzystuje zasoby a nie dodaje wartości = MUDA. 2. Scrap spotyka się również jako jedną z aglojezycznych wersji tłumaczenia pojęcia Seisou (Sprzątanie - trzeci krok 5S) | |
Sekwencja pracy operatora | Sequence of Operator Movement. Sagyou tejun. Kolejność w jakiej operator wykonuje swoje zadania w pracy. Ważny element Pracy Standaryzowanej. W środowisku pracowników wielozadaniowych, kolejność ta może być inna, niż kolejność czynności w procesie. | |
Sekwencja procesu | Sequence of Processing (junjo hyou): Kolejność w jakiej produkty podlegają obróbce. W praktyce projektowania procesu i gniazd produkcyjnych, sekwencja procesu może się różnić od sekwencji pracy operatora. Kluczowy element pracy standaryzowanej. | |
Sensei | Sensei - opiekun, instruktor-mentor, mistrz, często spoza przedsiębiorstwa, wspierający pracowników w praktykowaniu Lean. | |
SFC | Shop Floor Control. System umożliwiający podejmowanie decyzji przez pracowników pierwszoliniowych. | |
Shoujin ka | Linia produkcyjna z elastycznym przydziałem siły roboczej. Rozwiązanie stosowane w sytuacjach, gdy priorytetem jest pełne wykorzystanie wyposażenia. | |
Shusa | Lider zespołu, ktorego zadaniem jest zaprojektować i wdrożyć nowy produkt doprodukcji. | |
Single Piece Flow | Patrz: Ciągły Przepływ | |
Six Sigma | Sześć Sigma jest to program, którego zadaniem jest osiągniecie jakości "sześć sigma" (3,4 defektów na milion okazji). Nadzór nad realizacją tych projektów sprawują wewnętrzni konsultanci nazywani (w zależności od zakresu projektów jakie prowadzą) Green Belt, Black Belt i Master Black Belt. Podstawą wdrożeń Six Sigma jest tak zwany DMAIC - Define / Definiuj, Measure / Mierz, Analyze / Analizuj, Improve / Implementuj poprawę i Control / Kontroluj. | |
Skrzynka Planistyczna | Load Leveling Box. Narzędzie Henijunka - poziomowania produkcji w Pull Systemie. Półka/skrzynka z kolumnami przegródek na karty Kanban z poszczególnych przedziałów czasowych i rzęzy przegródek na karty Kanban dla asortymentów produkcji. | |
SMED | Single Minute Exchange of Die. SMED (hito keta): Technika skracania czasu przezbrojenia (changeover) opracowana przez Dr. Shigeo Shingo. Etapy SMED to: 1) Obserwacja i dokumentacja przezbrojenia, 2) Oddzielenie przezbrojenia zewnętrznego i wewnętrznego, 3) Przekształcenie czynności wewnętrznych w zewnętrzne, 4) Doskonalenie. Patrz też: One Touch Exchnage of Dies (OTED) | |
Spagetti Chart | Wykres Spagetti. Mapa drogi przebytej przez dany produkt, podczas przemieszczania sie w strumieniu wartości. W produkcji masowej często przypomina talerz spagetti. | |
SPC | Statystyczne sterowanie procesem (Statistical Process Control) to bieżąca, kontrola procesu, służąca do wykrywania jego ewentualnych rozregulowań i w konsekwencji poprawiająca jego jakość. | |
Ssanie sekwencyjne | Mechanizm, w którym proces stanowisko dostarczające, produkuje określoną liczbę części tylko na wyraźne życzenie kolejnego stanowiska. Możliwe przy krótkim Lead Time i uregulowanym sposobie zamówień. Sygnałem do produkcji są często dyski lub piłeczki toczące się po zsuwni. | |
Standard Costing | Standardowe obliczanie kosztów. System księgowy, w którym koszty są przypisywane do poszczególnych produkctów na podstawie liczby godzin roboczych maszyn i ludzi dostępnych w danym czasie. Standardowe obliczanie kosztów zachęca do wytwarzania niepotrzebnych produktów bo zmierza do pełnego wykorzystania ludzi i maszyn. | |
Standaryzacja pracy | Standard prezentuje aktualnie najlepszą i najbardziej bezpieczną metodę pracy. Nie jest ustalany raz na zawsze, lecz ulega modyfikacji. Myślą przewodnią standaryzacji jest niekończące się poszukiwanie usprawnień, które pomogą ulepszać standardy. | |
Standaryzacja pracy - arkusz | Standard Work Sheet (SWS). Pokazuje sekwencję czynności, czas taktu, standard procesu pracy i layout stanowiska pracy. | |
Strumień Wartości | Value stream. Wszystkie działania podejmowane dla przeprowadzenia danego produktu przez cały proces. Zarówno działania wartościowe, jak i nie wartościowe. Patrz: VSM. | |
Stymulator | Patrz: Paecemaker | |
Supermaket | Sposób sterowania produkcją pomiędzy etapami o ciągłym przepływie produkcji. Klient (często jest to klient wewnętrzny czyli konkretne stanowisko pracy) pobiera z supermarketu to czego potrzebuje i wtedy kiedy potrzebuje. Dostawca (np. poprzednie stanowisko w procesie) uzupełnia to, co zostało pobrane. Patrz: Kanban, Pull system, VSM. | |
System Sugestii / KVP | System wynagradzania pomysłów pracowniczych. W Japonii przeważają nagrody niematerialne; na Zachodzie zachęty finansowe i ekonomiczne. | |
Takt Time | Czas Taktu. Czas jaki wyznacza nam klient na wyprodukowanie jednego elementu. Powiedzmy, że klient zamawia 1000 sztuk produktu. Jedna 8-godzinna zmiana ma 28.800 sekund, więc co 28 sekund trzeba wypuszczać gotową sztukę produktu, aby zrealizować zamówienie w ciągu jednej zmiany. Takt wynosi 28 sekund. Można go liczyć na podstawie zapotrzebowania dziennego, miesięcznego lub rocznego. W Standaryzacji Pracy określa się także Rzeczywisty Czas Taktu. Uwzględnia bufory, wydajność procesu, przerwy andon itp. Pozwala realistycznie określać standardy. Czas taktu jest sercem każdej odchudzonej produkcji. | |
Teamwork | Praca zespołowa | |
Tenabare | Technika, której celem jest uczynienie pracy jak najbardziej wartościowej, poprzez zastosowanie niedrogiej automatyzacji lub prostych urządzeń. | |
Throughput | Przerób. Wg Goldratta (TOC) tempo w jakim organizacja generuje pieniądze poprzez sprzedaż (T). | |
Throughput Time | Całkowity czas wytworzenia produktu. Obejmuje projekt wyrobu, zamówienie surowców jako początek a kończy się na dotarciu produktu do rak klienta. W odróżnieniu od Lead Time, obejmuje także oczekiwanie. | |
Throughput Velocity | Podstawowa kalkulacja dająca szybki pogląd na płynność linii produkcyjnej i jej wydajność o stosunku do produkcji. Współczynnik przydatny przy porównaniu między tradycyjnymi partiami produkcyjnymi i produkcją one piece flow. ilość produkcji / Przedział czasu Zapasy produkcji w toku | |
TOC - Teoria Ograniczeń | Theory of Constraints: TOC jest filozofią Lean Manufacturing opracowaną przez Eliachu Goldratta. Kładzie nacisk na usunięcie ograniczeń systemu co zwiększa przerób i #323232ukuje zapasy oraz koszty operacyjne. | |
Tourn-back analysis | Analiza powrotów. Badanie przepływu produktu przez zespół operacji produkcyjnych w celu sprawdzenia jak często produkt jest odsyłany spowrotem w celu naprawy lub usunięcia braków | |
TPM | Total Productive Maintenance. System maksymalnie efektywnego utrzymania maszyn i urządzeń w całym czasie ich eksploatacji. Angażuje całą załogę. | |
TPS | Toyota Production System. Filozofia organizacji produkcji i logistyki w Toyota Motor Campany. Pierwowzór Lean Manufacturing. | |
TQM | Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie przez jakość. Zarządzanie organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy. | |
USL | Upper Secification Limit - Górna Granica Specyfikacji. Powyżej tego poziomu produkt nie spełnia wymagań klienta. | |
Waterspider | Patrz: Mizusumashi | |
Wioski Procesów | Patrz: Process Villages | |
WIP | Work in Process. Zapasy w Toku. | |
Work Cell | Patrz: Komórka | |
World Class Manufacturing (WCM) | Określenie stosowane dla firm, które już „wyszczupliły” produkcję i teraz sięgają tam, gdzie nikt nie sięga:). | |
WWBLA | Why Why Because Logical Analize. Rodzaj analizy stosowanej podczas rozwiązywania problemów. | |
Wykres Przyczynowo-Skutkowy | Patrz: Fishbone Diagram | |
Wykres Spagetti | Patrz: Spagetti Chart | |
Zarządzanie wzrokowe | Patrz: Visual Management | |
Zdolność produkcyjna maszyny | (Machine Capacity). Liczba sztuk możliwa do wyprodukowania w określonej jednostce czasu. | |
Zero Defects (ZD) | Produkt wadliwy nie przechodzi do następnego etapu procesu. | |