TPM w nowym przedsiębiorstwie?
Jakie trudności napotykamy wdrażając TPM w nowym przedsiębiorstwie? Najważniejsza i podstawowa to brak zaangażowania operatorów do utrzymania maszyn w pełnej sprawności technicznej. Nie wykorzystuje się więc operatorów jako „skarbnicy wiedzy”. Nie czują się odpowiedzialni za nowe urządzenia, w przypadku awarii najchętniej schodzą z linii i czekają aż utrzymanie ruchu naprawi. Jakie są pozytywy? Pracownicy nie mają "złych nawyków"; są plastyczni i uchwyceni zaraz na początku przez szkolenia dość szybko wchodzą w system. Jak to wyglądało w praktyce i w szczegółach - poniżej.
 TPM w nowym przedsiębiorstwie.pdf - pobierz cały dokument | 953 Kb |
Wdrażamy Kanban!
Jarosław Raczek
Zobacz krok po kroku jak stworzono System sterowania i planowania przepływem produkcji w oparciu o metodę KANBAN, na przykładzie zlokalizowanego w Polsce zakładu przemysłu motoryzacyjnego. Jarosław Raczek zilustrował swój artykuł poglądowymi zdjęciami, ktore ułatwią zrozumienie systemu. Zapraszamy!
| Wdrażamy Kanban.pdf - pobierz cały dokument | 1476 Kb |
SMED - Jak skrócono przezbrojenie o 8 godzin bez inwestycji
Radosław Późniak
Praktyk z pierwszej linii produkcyjnego frontu opisuje proces przeprowadzania skracania czasu przebrojenia w firmie zajmującej sie produkcją tub polietylenowych. Pod uwagę wzięto najbardziej skomplikowany proces - druk. Przezbrojenie trwało pierwotnie 1 097 min a więc ponad 18 godzin!!! Efekt? Skrócono je o 43%, przy kwocie wydanej na inwestycje równej 0 zł. Wprowadzone zmiany to jak zwykle w SMED-ie żadna rewolucja. Po prostu wyrzucono dziesiatki drobnych strat, które w sumie kosztowały firmę prawie 8 godzin przy każdym przebrojeniu!
| SMED - Jak skrócono przezbrojenie o 8 godzin bez inwestycji - pobierz cały dokum | 321 Kb |
TPM jako forma unowocześnienia Działu Utrzymania Ruchu
Autor, koordynator Lean Mnufacturing w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym zarówno od strony teoretycznej, jak i po zderzeniu codzienną rzeczywistością osoby odpowiedzialnej za wdrożenie TPM, opisuje jego znaczenie dla rozwoju działu utrzymania ruchu. Warto skorzystać z dobrego przeglądu literatury i konkretnych przykładów z wdrożenia
mgr inż. Dariusz Lewandowski
"Nikt nie planuje porażki ale ponosi porażkę nie planując"
| TPM jako forma unowocześnienia Działu Utrzymania Ruc.pdf - pobierz cały dokument | 2509 Kb |
Zobacz jak nkt cables zwiększyła wydajność o 35% w 3 lata
Świetna ilustracja znanej lecz zadziwiająco rzadko stosowanej zasady: najpierw dobrze poznaj fakty (genbutsu), potem działaj. Autorzy - Ryszard Olek i Piotr Janusz (pracujący w opisywanej firmie EKS Śląska Sp. z o.o.) w bardzo konkretny i szczegółowy sposób opisują, jak odkryto wąskie gardła procesu produkcyjnego i jak, z pomocą badań migawkowych, poznano je na tyle głęboko, aby móc przystąpić do procesu doskonalenia.
| Zobacz jak nkt cables zwiększyła wydajność o 35.pdf - pobierz cały dokument | 3032 Kb |
System Kaizen w Philips-ie na przykładzie
Konkretny przypadek projektu usprawniającego działanie przedsiębiorstwa. Celem jest obniżenie kosztów chemikaliów stosowanych do obróbki ścieków pogalwanicznych o 25% w stosunku do 2003 roku w jednym z zakładów Philipsa w Polsce. Cały jednak urok artykułu Elżbiety Jakubiec to osadzenie tego projektu w dokładnie opisanej kulturze firmy Philips.
| System Kaizen w Philips-ie na przykładzie.pdf - pobierz cały dokument | 298 Kb |
Pracownicy zgłaszają pomysły, ale nie chcą od razu nagrody...
Jeden z naszych klientów nazwijmy go „Matred” wprowadził ciekawy system nagradzania pracowniczych pomysłów. Opiera się on o punkty i specjalny katalog z nagrodami. Promuje też pracę grupową. Jak dotąd firma wdrożyła już wiele ciekawych rozwiązań, oszczędziła kilkaset tysięcy złotych. Co ciekawe, mało kto zgłosił się po nagrodę…
| Pracownicy zgłaszają pomysły ale nie chcą od razu n.pdf - pobierz cały dokument | 409 Kb |
Nieoczekiwane wnioski po analizie migawkowej i teście Rapid Plant Assesment
Ciekawy przykład analizy pracy losowo wybranego pracownika międzynarodowej firmy, ocenianej jako markowa, bardzo dobrze zorganizowana i wydajna (nazwa firmy została zmieniona).
Trudno uwierzyć ile oczywistych nieprawidłowości wychwycił zewnętrzny obserwator przy użyciu tak prostych narzędzi. Aż strach pomyśleć, jak tego typu badanie wypadłoby w firmach przeciętnych.
Autor jest niezależnym konsultantem i absolwentem Studiów Podyplomowych Zarządzanie Produkcją przy WSE im. ks. Tischnera.
| Nieoczekiwane wnioski po analizie migawkowej i teści.pdf - pobierz cały dokument | 216 Kb |
Jak ocenić Twój łańcuch dostaw?
Artykuł Joanny Palowskiej przybliża tematykę wskaźników, które pozwalają ocenić łańcuch dostaw pod kątem różnych potrzeb. Autorka pokazuje też konkretny przykład firmy X Technologies (nazwa została zmieniona), gdzie dobrano i wykorzystuje się na co dzień odpowiedni dla branży i sytuacji zakładu, zestaw mierników.
| Jak ocenić Twój łańcuch dostaw.pdf - pobierz cały dokument | 759 Kb |
Praktyczne aspekty systemu Kaizen w zakładach produkcyjnych Hochland
Prezentujemy Państwu opis systemu Kazein wprowadzonego w Zakładach produkcyjnych firmy Hochland Sp. z o.o. To ciekawy i odmienny od zwykle wdrażanych systemów, bowiem opiera się na akcjach.
Są dwie szkoły w dziedzinie nagradzania pomysłów pracowniczych. Jedna polega na materialnym nagradzaniu. Niewielkie nagrody otrzymują nawet autorzy nie wdrożonych pomysłów. Druga szkoła - rodem z japońskich źródeł, jest temu zdecydowanie przeciwna. W Hochlandzie chociaż zakład jest w Polsce, zdecydowano się na drugą opcję. Nagrody są nieliczne i niewielkie. System pomyślany jest jako siła wyzwalająca bezinteresowną, pozytywną motywację wśród pracowników.
| Praktyczne aspekty systemu Kaizen w zakładach produk.pdf - pobierz cały dokument | 96 Kb |
Produktywność w firmie nieprodukcyjnej
Studium przypadku: Zastosowanie metody Kaizen w centrali telofonicznej banku.
Do banku dzwoniło dziennie ok. 500 klientów. Obliczono iż dzwoniący zaczynał się irytować, gdy czekał na głos operatora centrali dłużej niż niż 5 sygnałów telefonu. Często nie dzwonił już do tego banku powtórnie; natomiast, gdy centrala zgłaszała się już po 2 sygnale, zjednywało to klienta. Przecztaj jak zmniejszono liczbę oczekujących klientów z 351 na 59!
| Produktywność w firmie nieprodukcyjnej.pdf - pobierz cały dokument | 93 Kb |
