Kiedyś wartość pochodziła z rzadkości, np. złota. Obecnie o sukcesie firmy decyduje rozpowszechnienie (mnogość) jej produktów, np. jedna komórka nie daje możliwości użytkowania, dopiero ich mnogość daje taką szansę. O pozostałych prawach wiedzy w XXI wieku, przeczytaj  w wykładzie prof. Władysława R. Pawlaka.

Władysław Roman P A W L A K

Wyjaśnienie pojęcia
Poszukiwanie trwałej i wyróżniającej przewagi konkurencyjnej jakiejkolwiek firmy, instytucji czy w ogóle organizacji jest głównym obszarem zainteresowań nie tylko menedżerów czy naukowców ale również przedsiębiorców oraz polityków w różnych krajach.

Wiele powstałych koncepcji w końcówce XX wieku, w latach 90-ych, jak np. Business Process Reengineering, Lean-Management, Time-based Competition i inne, przyniosło efekty mniejsze od oczekiwanych. Szybki postęp w obszarze IT (Information Technology), znaczący wzrost innowacji i wynalazczości, i to nie tylko w dziedzinie technologii, kompleksowe systemy postępowania i zarządzania, powodują, że takie tradycyjne aktywa jak ziemia, kapitał czy praca zostają zastępowane przez aktywa niematerialne, z których najważniejszym staje się wiedza.

Znakomity amerykański specjalista i autorytet od zarządzania, prof. P.Drucker stwierdza wręcz, że wiedza staje się jedynym i unikalnym zasobem ekonomicznym jakiejkolwiek organizacji, struktury, grupy czy jednostki, podczas gdy pozostałe zasoby zostają sprowadzone do roli uzupełniających ją czynników wytwórczych. Stąd bierze się fakt, że rynkowa wartość wielu przedsiębiorstw, szczególnie w krajach rozwiniętych, jest często wielokrotnie większa od ich wartości księgowej, [4,5]. Dlatego na przełomie lat 80/90-ych XX wieku powstała w USA koncepcja zarządzania wiedzą (knowledge management), której pochodnym odpowiednikiem europejskim zapoczątkowanym w Szwecji, była koncepcja zarządzania kapitałem intelektualnym (intellectual capital management).

Nośność tego poglądu prowadziła do jej rozwoju by obecnie przyjąć wręcz formułę ogólnej   ERY WIEDZY jako podstawy postępu i rozwoju w XXI wieku. Spróbowano też zdefiniować to pojęcie. Najprostsze podejście informuje, że: "zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji",[5].

Zarządzanie Wiedzą integruje w jedną całość wszystkie procesy w obszarach kreatywności, innowacyjności, wiedzy o kliencie i ukierunkowaniu na niego, stosowania najlepszych praktyk, uczenia się i rozwijania umiejętności, wartości, celów, racjonalności postępowania oraz rachunkowości i finansów z kompletnie nowymi technologiami informatycznymi, rozciągając się na wszystkie sfery i aspekty funkcjonowania organizacji.

Inne stwierdzenie podaje z kolei, że: "zarządzanie wiedzą to płynna mikstura już posiadanych przez organizację doświadczeń, odnoszących się do pewnych kontekstów sytuacyjnych, informacji oraz pewnej dozy intuicji, które razem wzięte tworzą płaszczyznę do kreowania oraz wchłaniania nowych doświadczeń i informacji", [5].

Dlatego podstawą sprawności zarządzania wiedzą staje się właściwe przywództwo,[2], i kierowanie zarządcze oraz posiadanie odpowiednich i unikalnych zasobów ludzkich, które właśnie w każdej organizacji stanowią o jej unikalnych zasobach wiedzy. Dotyczy to nie tylko różnych przedsiębiorstw czy instytucji ale również takich organizacji jak np. uczelnie i szkoły (publiczne i prywatne, w tym średnie i podstawowe), szpitale i jednostki zdrowia, urzędy administracyjne (także te z najwyższego szczebla państwowego i rządowego), organizacje militarne i zmilitaryzowane (wojsko, policja, straż pożarna, ochrona, straż graniczna, służby celne, itp.), agencje, stowarzyszenia i fundacje, itd. 
       Zbudowanie efektywnych zespołów ludzkich, wykorzystanie ich wiedzy i intelektu przy jasnym, rzetelnym i postępowym przywództwie kierowniczym stanowi o powodzeniu i sukcesie takich organizacji, [4,2].

Źródła dziedziny - podstawy rozwojowe
W zakresie rozwoju koncepcji zarządzania wiedzą i jej praktycznego zastosowania przodują obecnie 2 kraje. Są to USA i Wlk. Brytania. Dołączają do nich ciągle inne i nowe, bo wprawdzie sama koncepcja jest młoda i ma niewiele ponad 10 lat, to już zdążyło narosnąć wokół niej wiele spraw, mitów, niezrozumienia czy też po prostu zwykłych nieporozumień. Co jest podstawą takiej sytuacji? Skąd się biorą źródła rozwoju tej dziedziny?

Zawsze tak jest z czymś nowym, zaskakującym, świeżym i w pewnym sensie przełomowym. Panuje tu też pewna zgodność, że dzięki wdrożeniu tej nowej koncepcji, organizacje będą i są zdolne do kreowania nowej jakości wiedzy oraz rozpowszechniania jej wśród swoich członków dużo sprawniej i szybciej niż kiedykolwiek.

Gwałtowny rozwój technik informatycznych i komputerowych przyspieszył wymianę informacji i dostęp do wiedzy w sposób niesłychanie szeroki i swobodny. Ale jest to wynik inwencji i kreatywności ludzkiej, ciągle rozwijanej, także stymulowanej innowacyjności i wynalazczości, koncentracji na postępie i efektach zarówno gospodarczych jak i naukowych czy społecznych oraz na osiągnięciach wdrożeniowych. To sam człowiek produkuje dla siebie coraz lepsze i sprawniejsze "narzędzia", którymi musi umieć się posługiwać.

Dlatego twierdzi się, że: "knowledge management czyli zarządzanie wiedzą to połączenie zarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania informacją przy wykorzystaniu technik i technologii informatycznych", [3,5]. Cechą charakterystyczną współczesnego świata jest rosnąca rola działań interdyscyplinarnych, łączących często zupełnie odmienne nurty myślowe i intelektualne oraz wynikającą z tego bardzo zróżnicowaną wiedzę.

Jeśli więc połączymy tak odległe od siebie teoretycznie obszary i dziedziny jak humanistykę z nowoczesną techniką, to zdolność do niesamowitych dokonań, często niewyobrażalnych intelektualnie, ulegnie zdecydowanemu powiększeniu. I to takich, których zarówno specjaliści od zasobów ludzkich jak i fachowcy np. od informatyki, w żaden sposób oddzielnie by nie wymyślili czy nie połączyli.

Związane jest to z rozwojem wiedzy o ludziach, o uczeniu się, o grupach społecznych ale także o technikach globalnego komunikowania się przy wykorzystaniu internetu, intranetu, nowych możliwości audiowizyjnych, itp. Stąd też wiedza i zarządzanie nią stały się nowymi wartościami, a w praktyce bazą i punktem wyjścia do wszystkich działań i to nie tylko wewnątrz-organizacyjnych.

Ogromne znaczenie ma tu wiedza nieformalna ludzi, ściśle związana także z kulturą wewnętrzną organizacji oraz możliwości jej wydobywania w celu usprawniania czy zmiany wszelkich procesów i operacji. W tym tkwią korzenie i źródła rozwoju koncepcji. Niemniej wymaga to właściwego poziomu intelektualnego i wykonawczego kadry menedżerskiej i szerokich horyzontów myślowych naczelnego kierownictwa, które spełnia rolę przywódczą, inspirującą do takich działań, [4,6].

W związku z tym mówi się o powstawaniu nowej i dynamicznej warstwy społecznej, tzw. "merytokracji" w odróżnieniu od starej już i zbyt tradycyjnej arystokracji, wynikającej wyłącznie z dziedziczenia, czy też zbyt rozbudowanej i ospałej biurokracji, powstałej z kolei na bazie powolnej ale autorytarnej administracji.

Przodownictwo nowej warstwy ma być oparte na jej wiedzy merytorycznej, sprawnie stosowanej niezależnie od pochodzenia społecznego ludzi i ich pozycji administracyjnej. Niektórzy nazywają ją klasą "kognitariuszy" (od słowa łac. cognitus = znać), [4,6], z postępującym zanikiem takich klas jak robotników, chłopów czy mieszczan, które w zależności od swej wiedzy (lub jej braku) przejdą do innych warstw lub klas społecznych.

Ten proces już się zaczął. Jest to w gruncie rzeczy postępująca rewolucja społeczna, która w XXI wieku zmieni oblicze świata na poziomie globalnym i lokalnym oddziaływując w sposób naturalny na pozycje firm, instytucji czy dowolnych organizacji w ich otoczeniu środowiskowym, niezależnie od kraju czy umiejscowienia geograficznego, [3,6].

Tu warto jeszcze dodać, że w odniesieniu do każdego człowieka oraz każdej organizacji, wiedzę tworzy dynamiczna integracja gromadzonych czy posiadanych informacji. I kluczem jest tu właśnie proces dynamicznej integracji. Bez niej nastąpi stagnacja a w konsekwencji zacofanie. Więc nie ma innej drogi na przetrwanie i rozwój.

Proces tworzenia wiedzy i jej konwersji (transferu)
Można stwierdzić, że podstawą zarządzania wiedzą jest tworzenie, gromadzenie i wykorzystanie wiedzy. Tworzenie wiedzy to: "zespół specyficznych działań i inicjatyw, które firmy czy organizacje podejmują w celu zwiększenia ilości wiedzy organizacyjnej", [3,5]. Wiedza może powstawać zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji.

Wiedzę także można zakupić np. poprzez nabycie licencji, zatrudnienie konsultantów, doradców lub naukowców czy wręcz pracowników z firmy konkurencyjnej, co często się czyni przez oferowanie im np. lepszych warunków pracy. Wiedzę można również zdobyć np. poprzez wykup innej firmy na giełdzie lub poza nią, wzajemne połączenie (fuzję), porozumienie (umowę) lub sojusz, także przez wykorzystanie wywiadu gospodarczego, itd.

Jednak wewnątrz organizacji tworzenie wiedzy musi być związane z jej progresywną kulturą wewnętrzną i stylem zarządzania w celu rozwoju i utrzymywania atmosfery twórczego zaangażowania pracowników, [2,4]. Ważną rolę odgrywają tu także systemowo prowadzone szkolenia, dotyczące w takim samym stopniu pracowników jak i kadry menedżerskiej (w tym najwyższej), spotkania informacyjne i decyzyjne, prowadzenie własnych badań rozwojowych (ośrodki lub centra B+R=Badań i Rozwoju, lub BRT=Badań i Rozwoju Technologicznego, także centra innowacyjności i transferu technologii, itp.), następnie zebrania dyskusyjne i problemowe (burze mózgów), zasady ciągłego doskonalenia w sensie produktowym i procesowym, wspomaganie rzetelnej innowacyjności i wynalazczości, właściwy system motywacji i wyróżnień, itd. W niektórych dużych firmach tworzy się wręcz także własne ośrodki i centra edukacyjno-szkoleniowe dla tych celów czy też szkoły a nawet uczelnie wyższe o charakterze korporacyjnym (lub otwartym).

Z kolei proces gromadzenia wiedzy, jej magazynowania i kodyfikacji, polega na nadaniu jej formy dostępnej dla każdego potrzebującego. I tu są wykorzystywane techniki komputerowo-informatyczne. W praktyce przedsiębiorczej, ze względu na olbrzymią ilość wiedzy i jej ciągły wzrost, często kodyfikacja zgromadzonej wiedzy polega na tworzeniu tzw. map wiedzy (knowledge maps), których celem jest wskazywanie źródeł wiedzy w organizacji lub poza nią, [1,3,5]. Niekiedy mogą to być konkretne osoby (ich adresy lub kontakty do nich) uważane za ekspertów w danych obszarach, odpowiednie publikacje, wystąpienia, literatura, podobne rozwiązania, patenty, biblioteki, ośrodki informacyjne, wystawy, prezentacje, itd.

Jednak najważniejszym elementem prowadzącym organizacje do sukcesów na rynku jest konwersja wiedzy lub jej transfer aplikacyjny. Postępowanie to obejmuje dwa rodzaje działań; transmisję i absorpcję. Transmisja polega na przekazywaniu wiedzy czyli jej wysyłaniu lub bezpośredniej prezencji potencjalnemu i zamierzonemu odbiorcy. Natomiast absorpcja dotyczy zaakceptowania i przyjęcia tej wiedzy przez tego odbiorcę. Oba elementy są nierozłączne. Prawdopodobieństwo udanego transferu wiedzy wzrasta wraz ze statusem osób kontaktujących się ze wskazaniem na ważność statusu nadawcy. Tak więc wykształcenie i techniki komunikacji interpersonalnej odgrywają tu niebagatelną rolę.

Do sprawy włączyli się również Japończycy, [3,5], którzy zbudowali koncepcję tzw. "spirali wiedzy", składającej się z wiedzy ukrytej (tzw. cichej) oraz z wiedzy otwartej (tzw. jawnej). Obie przenikają się wzajemnie tworząc spiralny cykl powtarzających się działań. Na tej zasadzie zachodzi transfer i absorpcja wiedzy we wzajemnych kontaktach indywidualnych, grupowych i organizacyjnych. Zaproponowali oni również metodykę wdrażania swojej koncepcji w życie na bazie nowej struktury i formy organizacyjnej nazwanej "middle-up-down-management" czyli zarządzania od środka w górę i w dół.

Tak więc transfer i konwersja wiedzy znajdują się ciągle na etapie poszukiwań nie tylko koncepcyjnych ale i wdrożeniowych. To właśnie stanowi o efektywności jej zastosowań i wykorzystania prowadząc do wzrostu konkurencyjności i pozytywnych zmian produktywności w całej organizacji.

Od organizacji wiedzy do rynku wiedzy
Widoczne jest, że wiedza, kompetencje i inne elementy intelektualne zaczynają tworzyć zespół czynników decydujących o przewadze konkurencyjnej. Inwestycja we współczesne przedsiębiorstwo XXI wieku to inwestycja w zbiór talentów, powiązań, tradycję, zaufanie klientów, umiejętności, pomysły, kreatywność, rzetelność, jakość, innowacyjność, zdolność realizacyjną, itd. T en zestaw tworzy właśnie kapitał intelektualny firmy, który jest decydujący dla jej przyszłości a nie jej kapitał fizyczno-materialny. Ten drugi też jest potrzebny ale jako część podległa i wykonawcza, wręcz usługowa w zakresie możliwości funkcjonowania firmy na rynku, chociaż zależy to również od jej rodzaju i typu.

Z pewnością będzie to inaczej wyglądać w przedsiębiorstwie wytwarzającym części lotnicze lub samochodowe a zupełnie inaczej w firmie np. konsultingowej lub szkoleniowo-edukacyjnej, [5,6]. Stąd najprostsza próba scharakteryzowania przedsiębiorstwa wiedzy polega na określeniu jego podstawowych cech organizacyjnych i środowiskowych, do których należą: * wiedza jest największym zasobem tworzącym wartość dodaną, * różne zasoby wiedzy różnią się pod względem możliwości ich konwersji i transferu, * podstawowymi "nośnikami" wiedzy w organizacji są jej pracownicy, * większość rodzajów wiedzy podlega zasadzie ekonomii skali i wielkości (co umożliwia jej rozpowszechnianie po bardzo niskich kosztach).

Tak więc organizacja wiedzy polega na jej konsolidacji strukturalnej, ułatwiającą jej przepływ i samo tworzenie wiedzy. Najczęściej oznacza to strukturę sieciową i pracę zespołową, ale oczywiście nie wyklucza stosowania układów hierarchicznych i indywidualnych. Także twierdzi się wręcz, że "wiedza jest jedynym instrumentem produkcji, który nie podlega prawu malejących zysków" ,[5,6].

Oznacza to, że np. przekazując lub sprzedając wiedzę nie następuje totalne przeniesienie jej własności. Rośnie jednak znacząco liczba jej posiadaczy. Ale taka wiedza nabiera wartości dopiero wtedy kiedy jest zastosowana lub użyta praktycznie. Niektóre badania wykazują, że często firmy (organizacje) są wypełnione kompletnie niewykorzystaną wiedzą. Jej zasób jest używany do maximum 20% w wartościach średnio-statystycznych. Czyli 4/5 stanowi potencjał w jakiś sposób marnowany, [3, 5, 6].

Stąd łatwo przejść do rynku wiedzy, bo takie uśrednianie statystyczne zawiera w sobie firmy o bardzo wysokim stopniu wykorzystania wiedzy jak i o bardzo niskim. Jakakolwiek organizacja oparta na wiedzy np. swoich pracowników z pewnością będzie dążyła do powiększania tej wiedzy w różny sposób, poprzez ich kształcenie, zatrudnianie ekspertów zewnętrznych, "wykupywanie" pracowników innych firm, podejmowanie współpracy z instytutami badawczymi, z uczelniami, itp. I to jest źródłem coraz bardziej rozszerzającego się rynku wiedzy.

Pracownicy wiedzy a przedsiębiorczość intelektualna

Strategia firmy w przedsiębiorstwach wiedzy wyłania się niejako z samych jej pracowników. Także granica pomiędzy strategią a działalnością operacyjną jest w takich firmach mocno rozmyta. Bo to dzięki pracownikom, przedsiębiorstwa wiedzy przetwarzają to co wiedzą w produkty i usługi właśnie bogate w wiedzę. Na tej bazie powstają najnowocześniejsze rozwiązania techniczne z poziomu high-tech czyli najwyższej technologii, nowe koncepcje i wynalazki czy innowacje, metody zarządzania informatycznego czy przetwarzania danych, nowe programy edukacyjne i uczelnie, niekiedy zaskakujące pomysły i idee.

Po prostu pracownicy danej organizacji udostępniają swoją wiedzę tej organizacji, ale organizacja nie jest właścicielem otrzymanej wiedzy. Można nawet stwierdzić, że praktycznie "każda jednostka ludzka posiada unikalną wiedzę, która może być użyta tylko przy współpracy tej jednostki", [5].

Według wspomnianego już prof. P. Drucker'a z USA, [4,6], zarządzanie pracownikami będzie coraz trudniejsze, bo stają się oni dostawcami wiedzy, konsultantami, pracownikami niepełnoetatowymi, edukatorami, ekspertami, itd., stanowiąc jednocześnie bardzo często "elementy składowe" zespołów pracowniczych czy problemowych. Dzięki szybkiemu przenikaniu się wiedzy w takich zespołach uzyskuje się efekty synergiczne a więc wielokrotnie wyższe i lepsze od zwykłej i prostej sumy wiedzy pracowników pojedynczych. Następuje tu też wyraźna zmiana jakościowa w odniesieniu do takich pracowników.

Wymagania wobec nich zdecydowanie wzrastają i następuje sprzężenie zwrotne oczekiwań. Im wyższy jest poziom pracowników, tym wymagania intelektualne wobec nich i nowych zatrudnionych rosną, i tym bardziej rośnie poziom intelektualny personelu na skutek transferu i przenikania się wiedzy.

Jednocześnie prac ownicy wiedzy, we współpracy z przedsiębiorcami rozpoznają i wiedzą jak lokować swoją wiedzę, tak by ją wykorzystać produkcyjnie i rynkowo. Jest to podobna sytuacja do kapitalistów w okresie początków rewolucji przemysłowej (ale nie tylko), którzy wiedzieli i wiedzą gdzie lokować swój kapitał. Z tego powstaje przedsiębiorczość intelektualna, tworzą się nowe firmy bazowane na wiedzy ich założycieli lub na współpracy wiedzy i umiejętności w zakresie oferowanego produktu i/lub usługi, jego wdrożenia i skomercjalizowania oraz sfinansowania "rozruchowego" (czyli zainwestowania w celu późniejszego zwrotu). 

Tak więc często potrzebna jest współpraca co najmniej 3-2 osób by przedsiębiorczość intelektualna mogła naprawdę zafunkcjonować na konkurencyjnym rynku. To ona jest także w jakiś sposób stymulatorem postępu i szybkiego rozpowszechniania wiedzy w sensie użytkowym. Jeszcze paręnaście lat temu telefonia komórkowa była zupełnie nieznana a obecnie posługują się nią setki milionów ludzi. Internet powstał dopiero w praktyce przed pary laty (początek lat 90-ych XX w), zaś dziś stał się globalnym i bardzo szybkim środkiem wymiany informacji, zaś liczba jego użytkowników gwałtownie rośnie.

Są to znakomite przykłady przetwarzania wiedzy w przedsiębiorczość, w praktyce realizowane przez pracowników wiedzy przy wykorzystaniu przedsiębiorczości intelektualnej. Dlatego każdy słuchacz i czytelnik ma swoją szansę, zarówno indywidualnie jak i zespołowo, by wykorzystać oryginalność swego intelektu i unikalność osobową. Czy je wykorzysta naprawdę, np. poprzez powiększenie swojej wiedzy i wykształcenia, pozostaje sprawą otwartą. Ale mimo tego, to taki jest przecież podstawowy cel wszystkich osób, zawarty w ich dążeniach, oczekiwaniach a nawet marzeniach. To tym marzeniom trzeba dać prawdziwą szansę by się spełniły nie tylko w najbliższej ale i w dalszej przyszłości.

Jak zarządzać wiedzą - nowe prawa działania
Strumień bogactwa w gospodarce wiedzy wypływa bezpośrednio od wynalazku lub innowacji. Powiązane jest to z oryginalnością intelektualną, projektową i wykonawczą. Tak więc zarządzanie wiedzą łączy się z przepływem procesów i z kulturą wewnętrzną firm. Niemniej spojrzenie makroekonomiczne i globalne pozwoliło na sformułowanie w USA dwunastu nieco dyskusyjnych praw zastosowanych do "nowej gospodarki" opartej na wiedzy, [3,5,6]. Niektórzy zresztą twierdzą że jest to "stara gospodarka" wykorzystująca jednak nowe technologie do swego działania i ekspansji. A brzmią one następująco:

1. prawo zwiększających się połączeń: następuje gwałtowne zwiększanie możliwości układów scalonych łączonych we wszechstronne systemy na skutek zmniejszania wielkości elementów podstawowych (zdolność do miniaturyzacji i tworzenia połączeń sieciowych),

2. prawo rozpowszechniania (mnogości): kiedyś wartość pochodziła z rzadkości, np. złota. Obecnie o sukcesie firmy decyduje rozpowszechnienie (mnogość) jej produktów, np. jeden fax nie daje możliwości użytkowania, dopiero ich mnogość daje taką szansę,

3. prawo nieliniowego sukcesu: niepozorne początki mogą doprowadzić do dużych wyników, a dobrze zapowiadające się działania - dać mizerne efekty,

4. prawo nieznanego punktu przełomowego: punkt przełomowy w działaniu nie jest zauważalny i trudno go zidentyfikować ze względu na kompleksowość postępowania i taką konieczność obserwacji,

5. prawo rosnących zysków: sprawdzona zasada ekonomii skali powoduje wzrost o charakterystyce liniowej, gdyż połączenia sieciowe przyciągają ciągle nowych użytkowników, zwiększając możliwości działania w sieci i samej sieci,

6. prawo spadających cen: to co najlepsze staje się tańsze z roku na rok i ulega rozpowszechnianiu, dlatego konieczny jest nieustanny postęp wiedzy,

7. prawo szczodrości: w celu rozpowszechniania produktów wiedzy rozszerza się zasadę (prawie) darmowego rozdawnictwa, zarabiając na usługach związanych z produktem, np. w telefonii komórkowej źródłem przychodów są rozmowy i opłaty za nie a nie same aparaty,

8. prawo lojalnego posłuszeństwa: powodzenie firmy zależy od powodzenia grupy (czy sieci) w której się ona znajduje. Cele firmy przesuwają się z maksymalizacji jej wartości na maksymalizację wartości grupy (sieci). To ona jest źródłem innowacyjności w całej grupie i w poszczególnych firmach,

9. prawo przejścia (sukcesji skokowej): firma może być znakomita w produkcji np. videokaset ale ta technologia zaniknie na skutek powstania już płyt DVD. Zdolność przejścia (zmiany skokowej) do innej technologii w okresie powodzenia rynkowego starego produktu jest bezcenna, bo później może być właśnie za późno,

10.prawo wypierania: dostęp do wiedzy i informacji powoduje wypieranie tradycyjnych materiałów, rozwiązań i postępowań, co jest oczywistą naturą samego postępu,

11.prawo pączkowania (na skutek stałego stanu nierównowagi): w naturze istnieje stały stan ewolucji czyli nierównowagi; w gospodarce dzieje się podobnie, jedne firmy pojawiają się (pączkują), inne zaś zanikają. Trzeba koncentrować się na rozwoju wiedzy (innowacyjności) i tworzeniu nowych miejsc pracy a nie na ochronie starych, bo taki system, będący w równowadze, w ostateczności zawsze ginie.

12.prawo nieefektywności: problem zawiera się w postawieniu zagadnienia jaka jest właściwa praca a nie jak właściwie wykonywać daną pracę? To prowadzi do zmian produktywności i postępu likwidując często "sprawną" nieefektywność.

Powyższe prawa, [3,5,6], mają dyskusyjne a nawet kontrowersyjne sformułowania, jedne z nich są dosyć zbieżne a nawet wzajemnie pochodne inne zaś nieco sprzeczne, ale wszystkie z pewnością pobudzają do refleksji nie zamykając w końcu drogi do innych sformułowań, dalszych przemyśleń i lepszych postępowań.

Wiedza ukryta w edukacji - wnioski na przyszłość
Istniejąca wiedza podwaja się z częstotliwością 7 lat (z tendencją przyspieszania). Połowa wiedzy, której uczą się studenci na pierwszym roku studiów, staje się przestarzała w momencie opuszczania przez nich murów uczelni. W rezultacie proces nauki staje się procesem permanentnym (ustawicznym). Zainteresowani nim są myślący pracodawcy w celu podnoszenia kwalifikacji pracowników, także sami pracownicy wiedzy dążą do rozszerzenia swych horyzontów myślowych i intelektualnych, jak również dostawcy produktów i usług pragną nieustannej akceptacji (utrzymania się na rynku i rozwoju mimo wzrostu konkurencyjności), [2,6].

Widocznym wnioskiem na przyszłość jest konkluzja, że wiedza wynikająca z edukacji ulegnie indywidualizacji czego wynikiem będzie rozbudowa systemu wzbogacania wiedzy ukrytej. Każdy absolwent musi mieć świadomość, że wiedza uzyskana w czasie studiów czy edukacji nie wystarczy na przyszłość. Musi więc przyjąć, że oprócz formalnego dyplomu ważna będzie jego ciągle aktualizowana wiedza, [1,3,5], weryfikowana w sposób naturalny na rynku pracy i to nie tylko krajowym. Przystąpienie Polski do UE-Unii Europejskiej jest tu także znakomitym stymulatorem

Dlatego absolwent uczelni musi z niej wychodzić ze świadomością i umiejętnością nieustannego rozwoju własnego, ciągłego uzupełniania swej wiedzy i to w dowolny sposób, w tym także oczywiście w formie samokształcenia. Tylko wtedy może stać się pełnoprawnym członkiem społeczeństwa wiedzy przynależąc do "merytokracji" środowiskowej czy "kognitariuszy" klasowych. W innej sytuacji będzie musiał pogodzić się z dalszymi konsekwencjami wynikającymi właśnie z braku własnego i osobistego rozwoju. Już powstała w Uniwersytecie Harvarda (w USA), [1], koncepcja tzw. T-menedżera, który posiada umiejętności rozpowszechniania i dzielenia się wiedzą w układzie poziomym (to kreseczka "?" w literze T) oraz przekazywania jej w układzie pionowym, w górę i w dół (to kreseczka " | " w literze T). Dopiero takie, połączone razem postępowania poziome i pionowe, gwarantują ciągłość poprawy i postępu danej organizacji. Aby więc sprawnie zarządzać wiedzą we współczesnych organizacjach i przedsiębiorstwach (niezależnie od ich typu) trzeba po prostu zadbać o to i doprowadzić by zarządzali nimi właśnie T-menedżerowie.

Bo już pojawiają się produkty bogate w wiedzę, zaś walor edukacyjny jest jednym z elementów tworzących wartość tych produktów. Ich intensywność na pewno ulegnie zwiększeniu. Sukces w rozwoju intelektualnym, czy to na poziomie przedsiębiorstwa, uczelni czy dowolnej organizacji będzie polegał na umiejętności korzystania z wiedzy, łączenia jej różnych obszarów i praktycznego, szybkiego stosowania.

Dlatego istnieją opinie, które twierdzą, że w ciągu najbliższych dziesięcioleci sektor prywatny przejmie od państwa rolę dominującej instytucji edukacyjnej ze względu na swą elastyczność i szybkość wdrażania nowej wiedzy w formie dydaktycznej, metodologicznej i merytorycznej. To jest wiedza ukryta nie tylko w edukacji !

Bo to ludzie tworzą wiedzę i to ludzie są jej odbiorcami. Tacy jak my i tacy jak Państwo, nie tylko tu obecni. I to stanowi o możliwości naszego sukcesu, jako kraju, jako uczelni i jako jednostki ludzkiej. Zarządzanie wiedzą jest czynnością kompleksową wymagającą właśnie dużej wiedzy i umiejętności.

TO NIE SĄ TYLKO NOWE WYZWANIA, TO SĄ TAKŻE INNE WYZWANIA !

Podjęli się ich Państwo przybywając właśnie tu, na tę inaugurację. Życzę, by tym wyzwaniom XXI wieku podołali Państwo w całym swoim życiu tego stulecia, zarządzając efektywnie wiedzą własną, podwładnych i organizacji, w których są lub podejmą pracę albo działania. I to niezależnie od funkcji i pozycji na której się Państwo znajdą. Bo sukces, zarówno indywidualny jak i zespołowy "uskrzydla" prowadząc do coraz lepszych wyników. A do tego potrzebna jest wiedza. Niech spełnią się Państwa marzenia!!!
Zostańcie T-menedżerami własnego losu !!

Serdecznie dziękuję za uwagę !

PS. Przy opracowaniu niniejszego wykładu inauguracyjnego skorzystano z różnych publikacji i literatury krajowej oraz międzynarodowej, przy równoczesnym zastosowaniu wiedzy własnej, zarówno ukrytej jak i otwartej (czyli jawnej).

Władysław Roman P A W L A K 

B I B L I O G R A F I A:

[1]. "HBR-Harvard Business Review", Nr. 4/2000 i 3/2001, autorzy: E.Abrahamson, M.T. Hansen i B. v. Oetinger,

[2]. "HBSB-Harvard Business School Bulletin", Nr. 1/2001 i 3/2001, autorzy: D.Blagg, S.Young i L. Singleton,

[3]. "MBA-Master of Business Administration", Nr. 1/2000, 3/2000, 4/2000, 5/2000 i 4/2001, autorzy: S.Kwiatkowski, K. Kołakowska, M.Kostera, W.Stelmach, A.Fazlagić i M. Piątkowski,

[4]. Peter Drucker - "Zarządzanie w czasach burzliwych (i Praktyka Zarządzania)", Wyd. Nowoczesność-AEKraków-Czytelnik, 1995, wydania polskojęzyczne,

[5]. "Problemy Jakości", Nr. 12/1999,3/2000, 9/2000, 2/2001 i 3/200, autorzy: M.Szarafin, M.Strojny i A.Fazlagić,

[6]. "Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie", pod red. T.Wawaka, WIE UJ Kraków-2000.