Zest for Management – Talking shop with Konosuke Matsushita – 20th Century Japans Premier Manager
Published by Forum, Poznań 2004
Format B-5
Paperback, 186 pp
Price 39 PLN

“His great experience and knowledge in management area Konosuke Matshushita handed down in the form of a set of parables based upon the concrete situations. They were grouped into seven (a magic number!) blocks connected with the business cycle starting from difficult situations, even crisis ones, to principles of proceeding during bull market (…).Creative analysis method of powerful Matshushita Group is closely connected with “knowledge management” trend which combines effective American attitude with Japanese management culture. It is an extremely thrilling book for both present and future leaders as well as for workers, students and our politicians (…).
Prof.  Halina Brdulak, Ph.D.
Warsaw School of Economics  The world has become familiar with such brands as Panasonic and Technics and has been applying VHS equipment thanks to Konosuke Matshushita. Konosuke started his career as an uneducated helper in a bicycle garage. At the end of his life, he was managing 200 factories, introduced 15 000 of products into the market and employed over 270 000 workers. He was recognized as the visionary and patriarch of Japanese business.As other great leaders of business world – Henry Ford, Jack Welch, Lee Lacocca or Sam Walton - Konosuke Matshushita became a legend in his own lifetime. His leadership philosophy – combination of force of conviction, common sense and simplicity – led him to success.  Nowadays, prestigious and famous Harvard Business School conducts lectures on leadership theory according to Konosuke Matshushita conception, considering it as the most progressive way leading to a company and corporation success.A set of short questions and clear, exhaustive answers written in an understandable and vivid language constitute individual chapters in this book.  “Zest for Management” is not a set of complicated, theoretical arguments. You can take this book on business trip, read its excerpts without losing anything from its value. 94 problems and 94 answers give 94 prescriptions for management. “Zest for Management” is an inspiring story for everyone for whom management is a job, passion or necessary educational element. This book is addressed to managers, businessmen, scientists and students. This book is for everyone who perceives management as development, innovations and endless source for motivation and satisfaction. Let’s memorize the words of Matsushita Master: profit is only the adequate compensation for proper operation on the market.

Spis treści
Komentarz do wydania drugiego - 5
Podziękowania - 9
Przedmowa - 11

Rozdział pierwszy
Członek zarządu w firmie - Kiedy tracisz wiarę w siebie
Pytanie 1:  Co to znaczy być członkiem zarządu? . 17
Pytanie 2:  Wyczucie w zarządzaniu .19
Pytanie 3:  Przezwyciężanie trosk i zmartwień….….20
Pytanie 4:  Warunki osiągnięcia sukcesu….….23
Pytanie 5:  Co jest potrzebne, by być liderem?. 25
Pytanie 6:  Jak rozwinąć zdolności przywódcze? .27
Pytanie 7 : Skąd biorą się zdolności przywódcze? .28
Pytanie 8:   Postawa wobec pracowników.30
Pytanie 9:   Przywództwo w czasie kryzysu….32
Pytanie 10: Rozwój firmy a przywództwo .33 Pytanie 11: Działanie w konflikcie .35 Pytanie 12: Spryt i podstęp w zarządzaniu .36
Pytanie 13:  Wiedzieć, kiedy się wycofać .37

Rozdział drugi
Główne zasady - Kiedy nie wiesz, jaką drogą pójść
Pytanie 14:   Cechy członka zarządu .41
Pytanie 15:   Podstawy twojej filozofii zarządzania…42 Pytanie 16:   Dlaczego trzeba ustalić "credo" w swojej firmie?.44 Pytanie 17:    Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa….45 Pytanie 18:    Niepisana umowa klientami klientami….47
Pytanie 19:   Wzajemne powodzenie w biznesie zarządzanie autonomiczne. 48
Pytanie 20:   Określenie uczciwego zysku….51
Pytanie 21:   Wartość menedżerskiego know-how w zarządzaniu…. 54
Pytanie 22:   Ządanie opłat za usługi menedżerskie….55
Pytanie 23:  Natura kapitału.57
Pytanie 24:  Społeczeństwo .59
Pytanie 25:  Podstawowe zasady prowadzenia biznesu zagranicą .60

{mospagebreak}Rozdział trzeci
Pracownicy i kadra menedżerska - Kiedy martwisz się o szkolenia i przydział obowiązków
Pytanie 26:  Rozwijanie zasobów ludzkich….….63
Pytanie 27:  Kiedy obstawać przy swoim, a kiedy ustąpić  i się dostosować?.65
Pytanie 28:  Właściwa obsada stanowisk.67
Pytanie 29:  Uznanie systemu starszeństwa czy wykorzystanie zdolności? .68
Pytanie 30:  Kryteria wyboru następcy.70
Pytanie 31:  Szkolenie następcy.72
Pytanie 32:  Zdolności czy szkolenia? .73
Pytanie 33:  Postępowanie ze starszymi członkami kierownictwa….74
Pytanie 34:  Postępowanie z pracownikami o niepełnych kwalifikacjach .76
Pytanie 35:  Jak "wychować" menedżerów średniego szczebla? .78
Pytanie 36:  Cechy niezbędne do wywierania wpływu na ludzi….79
Pytanie 37:  Zbesztanie przez szefa czy też zbesztanie "od serca"?.80
Pytanie 38:  Jak rozmawiać z kimś, kto popełnił błąd?.82
Pytanie 39:  Podstawy zarządzania ludźmi w firmie….….83
Pytanie 40:  Tolerancja a szorstkość w traktowaniu pracowników….….84
Pytanie 41:  Upełnomocnione zaufanie (delegowanie uprawnień i odpowiedzialności)….85
Pytanie 42:   "Za" i "przeciw" wobec przejmowania menedżerów zewnątrz zewnątrz .86
Pytanie 43:   Rekrutacja ludzi o określonych cechach….88

Rozdział czwarty
Organizacja - Kiedy pragniesz ożywić i zdynamizować swój biznes
Pytanie 44:  Zapobieganie procesowi "starzenia się" organizacji…. 91
Pytanie 45:  Kiedy lepsze jest kontynuowanie dawnego sposobu zarządzania, a kiedy należy go zmienić?.93 
Pytanie 46:  Komunikacja między ludźmi w rozrastającej się organizacji….94
Pytanie 47:  Człowiek wobec organizacji .96
Pytanie 48:  Zalety i wady "dywizyjnego" systemu organizacyjnego….97
Pytanie 49:  Dążenie do sukcesu poprzez awansowanie ludzi za ich zdolności.99
Pytanie 50:  Podnoszenie morale pracowników…. 101
Pytanie 51:  W spieranie współdziałania w zarządzaniu… 102
Pytanie 52:  "Ożywianie" organizacji w okresie recesji…105
Pytanie 53:  "Energetyzowanie" małej firmy…. 107
Pytanie 54:  Jak wspomóc kooperanta?    …1O8
Pytanie 55: Na co zwracać uwagę przy tworzeniu związków kooperacyjnych firm? …110

{mospagebreak}Rozdział piąty
Prognozowanie oraz podejmowanie decyzji Zwiększenie efektywności rozwiązywania problemów
Pytanie 56: Jak podejmować decyzje?.113
Pytanie 57: Zachowanie otwartego umysłu… …. 114
Pytanie 58: Kryteria podejmowania decyzji… …. 115
Pytanie 59:  Kiedy mamy wątpliwości….116
Pytanie 60:  Jak bezpiecznie rozpocząć nowe przedsięwzięcie?.117
Pytanie 61:  Jednoosobowe zarządzanie a proces podejmowania decyzji….119
Pytanie 62:  Decyzja o wycofaniu się z interesu…. 121 
Pytanie 63:  Intuicja wobec rozumu….124
Pytanie 64:  Czy przedsiębiorstwo może być wieczne?.126
Pytanie 65:  Jak rozwinąć działania prognostyczne?. 128
Pytanie 66:  Potrzeba przewidywania….129
Pytanie 67:  Zróżnicowanie czy specjalizacja?.132
Pytanie 68: Dywersyfikacja a współpraca z Philipsem… 134

Rozdział szósty
Kryzysy menedżerskie - Recesja i inne zagrożenia
Pytanie 69:  Stan umysłu pozwalający zwalczyć recesję…. 137
Pytanie 70:  Sprawy, na które trzeba zwracać uwagę w czasie recesji….139
Pytanie 71:  Powiadomienie pracowników o krytycznej sytuacji….141
Pytanie 72:  Prowadzenie biznesu a wyzwania w czasie recesji… 142
Pytanie 73:  Pokonywanie przeszkód….144
Pytanie 74:  Redukcja działań operacyjnych w biznesie…. 147
Pytanie 75:  Co robić z nadmiernymi zapasami?.148
Pytanie 76:  Taktyki i strategie podatkowe nie zastąpią zysku… 149
Pytanie 77:  Przekonywanie banku….150
Pytanie 78:  Strategie dla małych i średnich firm… 151
Pytanie 79:  Właściwa postawa wobec poddostawców….154 
Pytanie 80:  Przyczyny bankructw firm i korporacji… 156
Pytanie 81:  Dlaczego obiecujące firmy upadają?.158
Pytanie 82:  Recesja a zróżnicowanie….158

{mospagebreak}Rozdział siódmy
Przedsiębiorczość - Droga do sukcesu w biznesie
Pytanie 83:  Znaczenie biznesu….161
Pytanie 84:  Tajemnica sukcesu w biznesie….163
Pytanie 85:  Jak osiągać zyski?.164
Pytanie 86:  Rygorystyczne prawa biznesu… 166
Pytanie 87:  Prawdziwe znaczenie obsługi klienta… 168
Pytanie 88: Dobre sposoby na rozwijanie kontaktów z klientami…. 169
Pytanie 89:  Budowa zaufania klienta….171
Pytanie 90:  Klient nasz pan….172
Pytanie 91:  Prowadzenie własnego biznesu wobec stosowania obniżek cen….174
Pytanie 92:  Uczciwa konkurencja a nadmierna konkurencja… 175
Pytanie 93:  W sąsiedztwie potężnego konkurenta…. 178
Pytanie 94: Stając naprzeciw wielkiego konkurenta….179
Komentarz końcowy ….183
 

Przeczytaj fragmenty.

Fragment 1 / Strona 44.
Pytanie 16: Dlaczego trzeba ustalić "credo" w swojej firmie? Pan wypracował "credo" w swojej firmie, kiedy była jeszcze niewielka, zatrudniała niewiele osób. Dlaczego przyjął Pan takie filozoficzne podejście, i to w okresie, kiedy musiał Pan włożyć cały swój wysiłek w to, by Pańska firma mogła przynosić zyski?

K. Matsushita: Hm, no dobrze. To miłe, a nawet w pewien sposób zdumiewające, że cele i nasze "credo", do którego doszedłem dawno temu, okazują się ważne również dzisiaj. Nie mogę tu wprawdzie wiele wam pomóc, ale w każdym razie jestem bardzo zadowolony. W tamtych czasach nie myślałem o stworzeniu wielkiej wizji, która mogłaby przetrwać wiele lat. Po prostu wypisałem wtedy pewne zasady, o których myślałem, że są naturalne i że są konieczne do właściwego prowadzenia mojego biznesu.

{mospagebreak}Kiedy zatrudniasz już dziesięć, a nawet piętnaście osób, stwierdzasz, że bardzo przydałby się jakiś "sztandar", na który wszyscy patrzą. Czyli coś. takiego, co prowadzi firmę, coś, za czym mogliby pójść pracownicy. Kiedy firma jest bardzo mała, całkowicie się jej poświęcasz. Dajesz jej własną pracę i robisz dla niej wszystko, co tylko możliwe. Ale kiedy tak ciężko pracowałem każdego dnia, dojrzałem do pewnej idei, do czegoś, co mi pozwoli pracować z odpowiednim wyprzedzeniem. W biznesie nie wystarczy po prostu osiągać zysk. Ale kiedy rozwiniesz pewien rodzaj filozofii wokół tego, co robicie, to przekażesz nowe źródło siły, zarówno sobie, jak i swoim pracownikom. Próbowałem sformułować własną ideę, próbowałem określić warunki, które uważałem za niezbędne, by móc zatrudniać innych. Jakie sposoby działania mogłyby mi ułatwić prowadzenie firmy itd. Takie zasady wspomagają przede wszystkim ciebie samego, bo wtedy możesz polegać na sobie jako na menedżerze i na człowieku zaangażowanym w swój biznes. Takie zasady stają się źródłem twojej siły umysłowej i duchowej. W moim przypadku służyły mi one nie tylko za moralne wsparcie, ale zostały również przetworzone w zasady, które inspirowały moich pracowników.

Zasady te są mniej więcej ważne do dziś. Jeśli przyjmiemy, że są to podstawowe zasady odnoszące się w ogóle do społeczeństwa i do naszego w nim miejsca, to nie ma w tym nic dziwnego, że przetrwały do dziś. Sposób ich wyrażenia może się zmieniać wraz z upływem czasu. Niemniej podstawy natury ludzkiej są niezmienne i dopóki będą trwać, dopóty te zasady będą żywe. Jestem o tym przekonany.

Fragment 2 / Strona 132
Pytanie 87: Zróżnicowanie czy specjalizacja? Przeszliśmy przez trudności fazy początkowej i nasz biznes w końcu się ustabilizował. Niemniej przyszłość naszego sektora jest niepewna. Nie wiemy, w jakim kierunku powinna pójść nasza firma. Czy powinniśmy różnicować nasze działania w pogoni za większą pewnością i stabilizacjąjinansową oraz rozwojem, czy też poprzestać na naszej specjalizacji i kontynuować rozbudowę biznesu w dotychczasowym kierunku?

K. Matsushita: Sądzę, że to nie jest dobry pomysł, żeby firma za bardzo się rozgałęziała. Prezes, który nierozważnie rozbudowuje zakres swojego biznesu, szybko zostanie przygnieciony problemami, a wynikiem tego będzie osłabienie firmy. Wierzę, że wszystkie rodzaje biznesu powinny koncentrować się na pogłębianiu wiedzy w swojej specjalizacji, zgodnie z przekonaniem, że dzięki temu będą działać z coraz większą korzyścią dla społeczeństwa. Kiedy firma osiągnie sukces w pewnym obszarze, często stara się przejść natychmiast do innego.

Niektórzy menedżerowie myślą, że bardzo ważne jest, żeby zwiększać nieustannie liczbę linii produkcyjnych i "rozgałęziać się", czyli wchodzić na nowe obszary produkcyjno-biznesowe. Takie zróżnicowanie może pomóc w zwiększeniu wartości giełdowej oraz pozyskaniu inwestorów, bo jest tu mniejsze ryzyko upadku firmy. Firma przez sam fakt dywersyfikacji - nawet bez rzeczywistej poprawy swojej sytuacji - pokazuje, że jej wartość może się wkrótce zwiększyć. Dlatego właśnie nawet wielkie korporacje starają się różnicować swoją działalność, wchodzą w nowe sektory biznesu, nawet mimo tego, że nie ma ani takiej konieczności, ani potrzeby.

{mospagebreak}Kiedy duża firma "wskakuje" w nowy sektor biznesowy, po prostu ze względu na możliwe zyski lub jego potencjał, nie tylko wywołuje to efekt destabilizujący w całym sektorze, ale również prowadzi do nadmiernej konkurencji. Nawet jednak wtedy takie frmy mogą być "wymanewrowane" przez mniejszych, wyspecjalizowanych producentów, którzy mogą szybciej zaadaptować się do zmieniających się okoliczności. Ale ponieważ większe firmy często nie chcą pogodzić się z porażką, najczęściej kończą tak, że obniżają swoje ceny i przerzucają dochody uzyskiwane z innych linii produkcyjnych do nowego sektora. Jest wiele tego typu sytuacji w dzisiejszej Japonii. I to nie zmienia niczego, ale wywiera negatywny wpływ na całą gospodarkę.

Szef firmy Takara Chair Co. odwiedził nas ostatnio, by porozmawiać z naszą kadrą menedżerską. To, co wywarło na mnie ogromne wrażenie, było związane z jego głębokim oddaniem się bardzo wyspecjalizowanemu obszarowi produkcji. Jedynym produktem jego firmy były krzesła fryzjerskie - tym wyrobem podbijali świat. Zarządzali tak, by zdobyć większą część rynku światowego tym, co tworzyli pod jednym dachem. Nie wytwarzali niczego więcej. To właśnie, jak sądzę, jest model biznesu, o który powinno się walczyć. Przyszedł czas, że firma może być światowym liderem z pojedynczym wyrobem. Tak więc byłoby idealnie, gdyby zamiast wytwarzać dziesięć wyrobów, produkować tylko trzy i doskonalić je tak, by stać się światowym liderem. Nawet, jeśli inne produkty przynoszą ci zysk, chociażby niewielki, to powinieneś porzucić ich produkcję i skupić się tylko na tych trzech. To jest ten rodzaj podejścia, który uważam za idealny.

Ostatnio powiedziałem, że firma Matsushita powinna unikać, jeśli to możliwe, produkcji jakichkolwiek zupełnie dla niej nowych produktów. Mimo to są u nas menedżerowie, którzy skłaniają się do nieznanych nam gałęzi przemysłu, do nowych kierunków produkcji. I czasami muszę stanowczo ich zniechęcać. Są na przykład pewne elektryczne urządzenia funkcjonujące we wzajemnym powiązaniu - jeśli mówimy o lampach i potem o wyrobach związanych z lampami - to właśnie powinniśmy pracować nad nimi. Ale nie powinniśmy wchodzić do innego sektora, do obszaru kompletnie niepowiązanego z naszym produktem. Jesteśmy zobowiązani powstrzymać się od tego już samą tylko koniecznością stabilizacji przemysłu. Nawet kiedy nie mamy wyboru i musimy pracować w czymś zupełnie nowym, nigdy nie wspomagam tego działania w ten sposób, że pozwalam na jego subsydiowanie za pomocą przesuwania zysków z jednej "dywizji" naszej firmy do drugiej. Zamiast być takim ogólnym producentem, zdystansowałbym się od wszystkich innych wyrobów i skupił tylko na jednym, ale za to dostarczałbym go całemu światu. To można osiągnąć. Nie musisz dłużej ograniczać się tylko do Japonii, możesz uczynić cały świat swoim rynkiem, jeśli tego naprawdę chcesz. Oczywiście, nie ma potrzeby od razu traktować tak wszystkich produktów. Dopóki systematycznie będziesz budował solidne podstawy swojego biznesu, dopóty będziesz mógł tworzyć bardzo solidne przedsiębiorstwo.